결론만 번역해봤습니다. 아주 거칠게.  

원문 : Beyond the Article : Frontiers of Editorial and Commercial Innovation

결론

언론사들은 아주 짧은 형식부터, 공유 가능한 형태까지 폭젋은 혁신 포맷을 실험하고 있다. 때론 소셜 미디어 및 메시징 응용 프로그램을 통해 유통되는 짧은 생명주기의 콘텐츠뿐 아니라 훨씬 긴 유통 기한을 기대할 수 있는 생동감 있는 가상 현실 경험을 실험하고 있다.

뉴욕타임스의 올림픽 미리보기의 Fine Line과 같은 전략 중 일부는 많은 시간과 인력, 많은 돈, 대기업에서만 현실적으로 실현할 수 있는 투자를 필요로 한다. 이런 콘텐츠들은 중요하고, 종종 전세계의 잠재 고객 도달이라는 성과를 가져다준다.

그러나 Rappler의 채팅봇, Quartz의 메시징 앱 또는 Helsingin Sanomat의 WhatsApp 사용과 같은 다른 이니셔티브는 글로벌 사용자 도달이나 많은 리소스에 의존하지 않는, 훨씬 적은 투자로도 가능하다. Rappler는 총 직원이 50명을 조금 넘고 140journos는 단 10명으로 구성된 팀이다. 흥미롭고 새로운 실험은 뉴스 조직이 반드시 수백 명의 인력, 많은 액수의 돈 또는 긴 리드 타임을 투입하지 않고도 새롭고 잠재적으로 중요한 아이디어를 시도할 수 있음을 분명히 보여주고 있다.

모든 이니셔티브들이 공통적으로 갖고 있는 것은 바로 이들이 편집상의 이상과 상업적 열망 두 차원 모두를 고려한 ‘기사(article) 너머’를 생각하는 언론사 사례라는 점이다. 이들 언론사들은 뉴스 기사를 웹 사이트에 단순히 게시하고 Facebook을 통해 홍보하는 것 이상을 바라보고 있다.

아울러 다음과 같은 공통점이 있다.

  • 대부분의 콘텐츠 혁신은 일반적으로 소셜 미디어와 같은 잘 알려진 형식을 비롯하여 메시징 응용 프로그램 및 가상 현실과 같은 플랫폼 회사가 가능하게 했던 다양한 형식의 분산 콘텐츠에 중점을 두고 있다. 메시징 앱과 같은 경우처럼, 언론사들은 그들이 이미 끌어안은 플랫폼에 있는 수용자들을 쫓고 있다. 가상 현실과 같은 다른 경우에는 언론사들이 대다수의 사용자보다 앞서 가고도 있다.

  • 이러한 다양한 플랫폼은 모두 뉴스 조직에 자체 웹 사이트나 앱에 직접 들어올 가능성이 없는 고객에게 도달할 수 있는 기회를 제공한다. 하지만 사용자가 특정 플랫폼의 방문을 포기하거나 해당 플랫폼이 운영 방식을 변경하게 되면 그만큼의 위험을 떠안아야 한다. 따라서 메시징이나 가상 현실 플랫폼 사용과 관련된 기회와 도전은 소셜 미디어의 예에서 들어 알려진 것과 병행한다고 볼 수 있다.

  • 상업적으로도, 디스플레이 광고 및 구독과 같은 전통적인 수익 형태는 작은 역할을 하한다. 현재 또는 계획 중인 대부분의 비즈니스 모델은 네이티브 광고 및 스폰서 콘텐츠, 쿠폰, 파트너십 또는 판매를 포함한 사로 다른 수익원의 조합을 기반으로 한다. 서비스, ​​여기서 뉴스 컨텐츠는 미끼상품(loss leader)의 한 형태로 서비스된다.

이 보고서에서 검토한 대부분의 사례는 명확한 편집 목표 갖고 시작됐지만 처음부터 비즈니스 및 기술 차원에 대한 고민을 포함하고 있었다. 이들 언론사들은 일반적으로 편집, 광고 및 기술 인재(2015 년 Köng에 의해 문서화 된 것처럼 디지털 뉴스의 많은 혁신가가 채택한 접근 방식)와 교차기능(cross-functional) 팀을 갖추고 있었다. 어떤 경우에는 이러한 팀이 사내에 있고, 다른 팀에서는 El País와 같이 뉴스룸에 없는 전문 지식을 갖춘 외부 파트너로 참여한다.

그들은 모두 새롭게 가능해진 기회를 시험하기 위해 그들의 편집 철학과 결심을 토대로 투자하고 또 투자 위험을 감수한다. 이것은 배팅이며 때로는 부족한 자원을 어떻게 할당 할 것인지에 대한 어려운 결정이 요구한다.

Quartz 대변인이 테크 뉴스 사이트 Recode에 전했던 말처럼, “고성장 회사가 할 수 있는 가장 현명한 일 중 하나는 하지 말아야 할 일을 결정하는 것”이다(Kafka 2016). 이 말은 레거시와 디지털 운영의 균형, 현재 기회를 활용하는 것과 미래의 기회를 탐색하는 것 사이의 균형을 유지해야 하는 레거시 미디어에도 그래도 적용된다(Cornia 등, 2016).

혁신을 위한 공간과 성장 기회를 창출하기 위해서는, 시작 단계에 있는 미디어에서부터 레거시 미디어에 이르기까지 모든 단계의 미디어 기업이 편집과 사업적 혁신을 위해 해야 할 일뿐만 아니라 결정해야 하는 문제이다. 단순히 새로운 것을 하기 위한 것이 아니라 끊임없이 변화하는 미디어 환경에서 그들의 저널리즘 사명과 편집 목표를 달성하기 위해서.