아래는 'Digiday Guide : Everything you need to know about subscription strategies'의 일부를 요약한 것입니다. 이미 확인하셨다시피 위 글은 디지데이 +에 포함된 유료 콘텐츠입니다. 따라서 전문을 보여드리거나 소개하기가 어렵습니다. 세세한 내용까지 확인하고 싶으시다면 결국 유료 가입을 할 수밖에 없을 듯합니다. 그러면서 구독 모델을 어떻게 설계해야 할지 배울 수도 있지 않을까 합니다.

01 올바른 태도

페이지뷰 극대화에 길들여진 편집국 팀(editorial team)들은 어떻게 재방문 하도록 할 것인지 혹은 구독 전환을 하도록 만들 것인지를 배워야 한다. 방문당 매출을 위해 사이트 최적화를 기해온 프로덕트 팀은 그 대신 고객생애가치에 대해 고민하기 시작할 필요가 있다. 비즈니스의 매출 부분 아젠다를 설정해왔던 광고 팀은 그들의 우선 순위를 멤버십 담당 에디터의 필요와 균형을 맞춰야 한다.

02 콘텐츠 전략

업무 방식을 새롭게 하기 : 대중 수용자를 대상으로 콘텐츠를 제작하는 것은 틈새 수용자를 대상으로 콘텐츠 제작하는 것과 다르다. 크라우드탱글에서 트렌딩 토픽에 올라타는 것, 영화 예고편의 빠른 요약본을 생산하는 것, 저가용 콘텐츠를 더 많이 제작하는 방식을 찾는 것 대신에, 구독 중심의 언론사들은 정반대의 것들이 필요하다. 구독 중심 뉴스룸은 가장 헌신적인 방문자들이 읽는 것, 하나의 콘텐츠가 또 다른 관심을 불어올 수 있는 그런 종류의 스토리가 무엇인지, 독자들이 뉴스레터를 구독하도록 하는 콘텐츠가 어떤 것인지에 더 많은 관심을 기울여야 한다.

측정 방식을 새롭게 하기 : 트리뷴 퍼블리싱 산하 언론사들의 기자들은 올해, API(미국언론연구소)로부터 라이선스를 받은 대시보드에 모두 접근할 수 있게 된다. 이 대시보드는 페이지뷰에 더해 기구독자들이 자신들의 기사를 얼마나 읽는지. 얼마나 많은 구독이 유발되는지를 보여준다.

03 유통

언론사들이 어떤 플랫폼을 사용할 것인가는 부분적으로 콘텐츠가 구독자의 여정에서 어떤 역할을 하느냐에 달려있다. 예를 들어, 미네아폴리스 스타 트리뷴은 엄청난 수의 구독자 전환을 일으킬 수 있는 스토리를 가입된 독자를 위한 recirculation widgets에 밀어넣었다.

가장 중요한 유통 관련 결정 사항 중의 하나는 웹사이트에 히트 되기 전에 이뤄진다. 구독자 전용 콘텐츠는 구독자 증가를 유도하는데 가장 강력한 방법이 될 수 있다. 반면, 이건 잠재적 구독자에겐 기사가 덜 유통될 수 있다는 의미이기도 하다. 유료 멤버들에게만 공개된 콘텐츠를 선택하는 많은 언론사들은 페이월의 장막 뒤에 너무 많은 걸 넣지 않은 상태에서 시작할 것이다. 그런 다음 서서히 올려나갈 것이다. 예를 들어, 데일리 비스트는 최근 멤버십 가입이 100% 상승했는데, 이를 위해 그들은 멤버들에게만 제공되는 콘텐츠의 양을 늘려나갔다.

04 프로덕트 전략

분할(disaggreation) : 서로 다른 콘텐츠를 다른 종류의 광고주들에게 출판물을 판매하는 것처럼, 동일한 콘텐츠는 패키지되어 서로 다른 조합으로 독자들에게 직접 판매될 수 있다. 맥클래치나 허스트 같은 신문사들은 그들의 지역 스포츠 보도를 독립 구독으로 제공하고 있다.

번들링 : 번들은 서비스뿐 아니라 콘텐츠도 포함한다. 뉴욕타임스는 구독 번들을 스포티파이나 스크리브드와 함께 묶은 구독 상품을 실험한 적이 있다. 테크크런치는 12개월 무료 클라우드 스토리지와 묶어서 유료로 조합을 내놓기도 했다.

멤버십 또는 구독 : 콘텐츠 접근권은 일반적으로 구독의 형태로 판매된다. 많은 언론출판사들은 그들만의 소비자 수익 제품을 멤버십으로 스타일링한다. 멤버십 제품 테스트를 마친 이후, 마스트헤드는 2018년에, 애틀랜틱은 2020년에 유료 디지털 제품을 구독으로 재편했다. 애틀랜틱 회장 마이클 피네간은 디지데이와 인터뷰에서 “우리는 클럽이나 커뮤니티 같은데 들어가는 것보다는 콘텐츠 접근에 대해 지불해달라는 커뮤니케이션을 독자들과 명확하게 하고 싶었다”고 말했다.

05 인재와 고용

새로운 CMO : 미디어 기업에서 CMO의 역할은 준-B2B 커뮤니케이션이다. 주로 소규모 수용자들의 필요에 초점을 맞추는 그런 역할이다. 구독 수익을 좇는 현대 언론사들의 CMO는 훨씬 더 큰 규모의 수용자에 초점을 맞춘다. 그래서 그들의 우선순위는 다르다. 구독자를 확보하기 위해 리소스를 효율적으로 배치하는 임무를 맡게 된다.

성장 마케터 : 수용자 개발은 역사적으로 유기적 관여와 성장의 유발에 초점을 맞춰왔다. 일부 언론사들은 수용자 개발팀의 유료 촉진 업무를 증강하기위해 성장 마케터에 투자해왔다. 뉴욕타임스와 월스트리트저널에는 구독 제품의 프로모션을 확대하는 대규모 팀을 갖고 있다.

프로덕트 매니저 : 구독은 전형적으로 프로덕트나 취재/편집, 마케팅 전반을 아우르는 현재 진행 중인 상당한 양의 협업을 요구한다. 따라서 여러 전략적 목표를 추구하면서 이질적인 부분을 조직으로 묶어낼 수 있는 프로덕트 매니저를 필요로 한다.

멤버십 에디터 : 버즈피드, 허핑턴포스트, 더인터셉트에 이르기까지 모두들 멤버십 에디터를 채용하려고 했다. 멤버십 에디터는 그로스해킹을 필수적인 역할로 바라보고, 일부는 취재/편집 실험과 프로덕트 개발로 바라보기도 한다.

인재를 찾기는 어려울 수 있다 : 새로운 인재를 고용하는 작업은 대부분 언론사들에 도전적이다. 가장 귀한 인재는 취재/편집이 아니라 프로덕트 관련 인재였다.